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在总经理的直接领导下，负责产品的制造、品质的保证及改善、制造成本的控制与降低、生产效率的提高以及生产设备管理等工作。具体职责如下：
1、根据销售计划，科学地编制、调整生产计划，满足销售的需要，保证市场供给。
2、加强与部下的沟通、交流，力所能及地解除部下的后顾之忧，激励部下努力向上;悉心听取员工合理化建议，并应积极采纳。
3、组织生产部员工学习领会集团及公司的各项规章制度，确保各项规章制度在生产部得以正确、顺利地贯彻执行。
4、深入现场指导工作，定期对员工进行职业道德、思想素质、岗位技能、安全生产、质量控制的培训。定期对员工进行技能考核，培养员工的爱岗敬业精神，提高操作技能，提高劳动生产率。
5、建立健全设备维修保养制度，鼓励并组织机电工对生产工艺及设备进行科学、合理的改进;督促机电人员确保公司全部设备正常运行，保持公司水、电、汽路畅通。提高生产效率。
6、准确测算生产耗用和生产成本，向先进公司看齐，抓好节能降耗，严格控制生产成本。
7、鼓励节约，杜绝跑、冒、滴、漏，制定消耗管理制度及考核办法，层层分解落实。
8、加强本部所属收发货及其它保管人员的职业道德教育，严把成品、原料、包装物等的进出库关，维护集团和公司的利益。
9、努力将集团规范化工作细则和其它管理要求落到实处，不断深化、提高，并将改进建议及时报告总部。
10、积极在本部门培养、选拔后备班干部，并定期将其业务能力、工作表现考核材料报总部主管部门。
11、关注报表数据，及时发现、解决问题;审核由生产部填报的各种报表并签字，确保其准确、及时地报出。
12、加强员工管理，根据工作表现做出公平、公正的奖惩决定或建议。有权调整、任免本部门班组长的工作、职务;有权向总经理建议调动或任免车间主任的工作、职务;有权向总经理建议本部门人员的辞退、晋升;有权对本部门的开支费用进行初审;有权对本部门员工处以五十元以内的罚款或三天以内的停工处罚，并对本部门产生的各类罚款情况详细记录，备案待查(罚款一律交财务部)。
13、加强与其它部门的协调关系，协助总经理搞好公司的生产经营管理工作。
14、向公司领导提出工作改进建议。
1、生产部主管是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
2、生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
3、在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。
4、生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。
5、车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。
设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。
赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。
一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。
现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：
1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求？公司总部负责
1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？工程部负责
1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责
1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求？工程部负责
1.5.产品的品质可靠，稳定品保部负责
1.7.产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责
1.8.售后服务是否良好市场部负责
客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：
2.1.客户的建议：处理途径：客户销售部市场部工程课
2.2.客户的投诉：处理途径：客户销售部市场部品保课
2.3.客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门
客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。
公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：
公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。
而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。
即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。
既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。
工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。
现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。
工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理
品质管理存在于工作的每一时间，每一地点
品质管理分为产品品质管理和工作品质管理
影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。
1.1.对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）
1.1.1.“人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况
1.1.2.“人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格
1.1.3.“人”的岗位职责是否明确
1.1.4.“人”的工作是否有明确的工作指引
1.1.5.“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现
1.1.6.公司的厂规厂纪规定的是否合理
1.1.8.有无建立有效的奖惩措施和激励政策
1.1.9.公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同
1.1.10.“以人为本”有无真正的实施措施
1.2.对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）
1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商
1.2.2.“机”采购回厂后有无验收
1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表
1.2.4.有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况
1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引
1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗
1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动
1.3.对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）
1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择
1.3.2.新的料件有无经过工程的试装检验
1.3.3.新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验
1.3.4.安规部品有无制定控制程序
1.3.5.新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力
1.3.6.首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论
1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。
1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商
1.3.9.料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。
1.3.10.料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护
1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大.
1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》
1.4.2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格
1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核
1.4.4.工程课有无不断优化作业方法并加以文件化
1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训
1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行
1.5.2.工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行
1.5.3.工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行
1.5.4.有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害
工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：
2.1.工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。
2.4.部门内的各层工作人员的职责是否清晰
2.5.部门的运作程序有无明确规定
2.6.各部门的交叉有无程序规定如何衔接
2.7.各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨
2.8.持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少
人人有职责，事事有程序，管理有目标，不良有矫正，体系有监督
也就是我们过去提出的：“管理制度化，运作程序化，作业标准化”
品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。
产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.
1.降低物料的采购,储存,消耗成本
物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.
1.1.1.在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核
1.1.2.始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品保的稽核及小批量试验后,列入<合格供应商名册>,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.
1.1.3.始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期
1.1.4.在制订采购合同时,要特别注意: a.尽量用月结方式结算订单合同, b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚
1.2.降低物料储存成本的原则是JIT,即及时原则,其控制点为:
1.2.1.对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估
1.2.2.对货仓执行安全库存和最高库存管制
1.2.3.对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制
1.2.4.对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制
1.2.5.对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制
1.3.降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:
1.3.1.对每种物料的损耗应有最高限额的管控
1.3.2.对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算
1.3.4.对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况
制造成本管理即工时损耗管理,其控制点为:
2.1.1.工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准
2.1.2.工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升
2.1.3.生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.
2.1.4.加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时
2.1.7.提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间
品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.
3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.
3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修成本。
3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工成本。
3.4.降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，基本上等於客户的返修率.
管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:
4.1.对各部门的管理架构进行审批和精简
4.2.对岗位的设置需进行科学的评估,实行定责,定职,定人的三定原则
4.3.公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.
4.4.办公用的日常耗材应进行每月统计和评估
4.6.会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.
5.品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石.所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,请各位首先把握住最后一道关卡:把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准.。
