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1、什么是企业管理？《MBA必读12篇》曾就这一问题给出了很好的诠释：所谓管理就是通过某种手段及合理利用可用资源有效地将人们聚集在一起来实现企业预期目标的行为。由于组织可以被视为系统，因此管理也可以被定义为人类行为，包括设计，以促进从系统中产生有用的结果。这种观点为管理自己提供了机会，这是尝试管理他人的先决条件。管理无处不在，每当人们为实现目标而努力时，他们就是在参与管理。那么，如何学好企业管理呢？
2、当我们讨论学好或掌握一项新技能时，阅读无疑是最为有效的方式之一。你可以通过大量阅读类似《MBA必读12篇》及《管理者必读12篇》一类的管理学著作来建立对企业管理的基本认知和学好企业管理（注意，上述教材仅可从其官网获得）。
3、当然，在条件允许时，可以阅读完12Reads的所有书籍。
4、此一阶段为精读的过程，是打好基础、确定整体目标和方向的过程。
5、在精读完一些专业书籍后，接下来你还可以通过阅读一些其他类别的管理类书籍来学好企业管理。
6、相较于精读而言，这一阶段是一个泛读的过程。
7、自学企业管理要掌握两个层面的内容
8、当人们在谈论管理时，他们可能指的是非常不同的面向。他们可能在谈论作为管理者的人，尤其是那些为组织作出重要决策的身居战略职位的人，例如执行官、总裁或总经理。或者，他们指的可能是企业为实现目标而开展的一系列流程、活动和职能。
9、具有确定企业总体发展方向的责任和权力的人通常被称为企业的管理层。管理层有权决定企业的目标应该是什么以及如何实现这些目标。高层管理人员必须了解企业环境中的限制条件并了解企业的总资源。他们将这两者放在一起，以确定企业应该选择何种实现目标的路径。
10、正如在《管理者必读12篇》中所示的那样，企业在采取行动之前都需要做出决策和计划。定义企业的目标、规划实现目标的行动以及组织实施行动所需的资源都是管理的重要职能。计划和组织将能确保企业中的每个人都为实现目标而共同努力。
11、企业和家庭一样，也有目标。在大型企业中，目标通常是正式定义的。公司目标可能是在两年内将市场份额增加12%或者每周向当地避难所提供250份免费餐点。在小型组织或家族企业中，目标可能更为笼统和非正式，例如为顾客提供独特的用餐体验或能够在五年内舒适地退休等。
12、不止是企业，几乎所有类型的组织都需要管理，因为他们都在努力实现目标。而它们实现目标的过程除了“作为管理者的人”的层面外，主要靠的就是管理流程在发挥作用。
13、学好企业管理需要掌握的几个关键技能
14、当你得知大多数人不知道如何在工作场所正确倾听时，你会感到震惊吗？是的，在工作场所中积极“倾听”对于管理者而言至关重要，只是大多数人没有意识到这一点。积极倾听有助于你与同事进行更有意义和更深思熟虑的对话，因为它可以让你了解他们的潜在动机。
15、大多数人认为管理是一个严格的自上而下的过程，但事实是，企业中的任何人都可以管理其他人。关键是要了解如何与企业中不同级别的同事展开有效沟通。当问题涉及你的上司或初级同事（“下级管理”）时，重要的是要记住，你所在的职位决定了你所要说的话。通过积极引导来纠正他们的行为，在沟通不畅的情况下，不要着眼于指出错误，而要着眼于如何前进。当问题涉及你的经理或高级同事（“向上管理”）时，请确保以强调你们共同利益的尊重方式来进行沟通——即成功完成项目。通过将你的利益与同事和整个组织的利益保持一致，你可以在不攻击或操纵他人的情况下获得影响力。
16、与任何技能组合一样，成为一名优秀的管理者需要自我认知。一旦你确定了自己的强项和弱项，你就可以充分发挥自己的优势，并通过设定目标来改善弱点。分析你的能力的一种简单方法是进行SWOT分析，该分析将检查你的优势、劣势、机会和威胁，以将你的优势与项目目标保持一致，并确定你的劣势可能对项目构成威胁的领域。在分析你自己与管理角色（例如委派和指导他人、人际交往能力、优先级设置和计划以及激励技能）相关的能力后，你会更容易理解你的团队需要什么才能更有效。
高层管理者3—8人；中层管理者5—10人；基层管理者8—15人。管理的人数和层次又叫管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素： 1.计划制定的完善程度。事先有良好、完整的计划，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，计划不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。 2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。 3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可采用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。 4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。影响管理幅度的因素综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。在具体确立组织的管理幅度和层次时，我们只需要把握以下几个关系： 1．在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。 2．管理幅度与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些；如管理的事务较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，则管理幅度可大些。 3．管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些。 4．管理幅度与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，、则管理幅度可大些。否则，可小些。 5．不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6．管理幅度与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。一般来说，管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂。法国数学家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度与关系数成指数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则关系数按几何级数增加。这就提示我们，一个管理者如果管理的下属太多，就会引起复杂的人际关系。因此，一方面要把幅度控制在适度的范围，另一方面要加强部门和人员之间的沟通。管理幅度与层次适度还要求尽量减少幅度和层次。这样可以避免政出多门，二可以简化办事程序，从而提高行政效能。前面提到，管理幅度和层次有较大的弹性，但对于公共行政组织来说，还是应尽量保持相对稳定．并用法规形式固定下来，这样才能防止机构和人员不断膨胀、部门之间扯皮现象发生和职责不清。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属……这些事实表明。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。“有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。 1．工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。 2．工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。（2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。（3）计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划，且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。(4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。 3．工作条件（1）助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。（2）信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。（3）工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。 4．工作环境组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
一个好的管理者应具备如下能力：
要了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
应答时间：2021-04-21，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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