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1、首先说一个事实，国内外发展成功或比较大的企业，几乎没有不选择管理咨询公司来做支持的，比如华为，每年管理咨询费用都占到营业收入的2%-5%，像德邦每年也是花好多个亿做咨询。那么为什么会出现所谓的骗子一说的说法呢？主要是因为管理咨询行业确实鱼龙混杂，充斥着很多骗子，尤其很多所谓的大师，大神，包装自己过去的成功经历，告诉你可以让你企业的业务一年增长好多倍，利润翻上很多番，这种明显就是皮包公司，专门骗人的，但是我们很多中小企业，尤其文化水平不高的创业者，容易上当，结果是花了大价钱，买了教训，所以很多人认为管理咨询是骗子。
2、另外，很多企业管理者，由于自身素质不高，偏好纯理论派的教授，这些教授一个咨询项目都没做过，对行业和企业根本不了解，然后大而化之的给企业出一本厚厚的研究报告，最后无法落地，甚至被这些教授把企业带到沟里面去，久而久之，一些企业也认为管理咨询是骗子。
3、而对于有鉴别力的大企业来说，根本不会上这样的当，他们会着重看咨询公司的擅长领域，企业品牌，过往的成功案例，尤其是项目执行人的学历，经验和成功案例等，自然会甄别出比较好的咨询公司。
4、如果有咨询公司把自己吹的神一样，一定是骗子！正常来说，咨询公司通过理论、经验和研究来解决企业的问题，就像企业的外脑一样，是可以弥补企业的很多短板，同时促进企业可持续发展的。
5、就举个简单的例子，咨询公司与不同企业打交道，他们仅仅把别人的成功经验复制给你公司，好多时候都能让你走很多弯路，还不用说，他们通过理论和实践的结合，经过科学严谨的调研、论证和数据分析，肯定是能提供一定帮助的。作为一名比较资深的管理咨询师来说，我只想说，不要神话管理咨询公司，也不要觉得别人就是骗子（如果你上过当，只能说被别人收了智商税），但同时不要抱过高的期望，因为企业的管理和经营终究要靠企业自身，但借鉴其他公司的成功经验，洞察行业的发展趋势，借助咨询公司这一外脑，也是企业发展壮大过程中必不可少的环节。
【导读】为企业提供管理方面的咨询服务，涉及企业的战略目标、组织机构、内部管理(生产、质量、财务、经营、员工)的方方面面，当企业在管理方面出现问题时，可以提出解决方案与相关措施等等，接下来我们就来了解一下具体的类型。
为企业提供有关人才的管理能力、领导能力、创新能力、战略能力等通用性能力提供系统提升解决方法;
为企业某个专业领域提供有关技术性问题解决方法，例如供应链、产品研发设计、连锁门店业绩提升等;
为企业在某个专业领域提供聚焦数据的研究、调研和分析，例如消费者研究、竞争对手研究、行业发展研究等;
为企业在系统技术整合或优化提供解决方法，例如ERP、数据中台建构、社群营销平台、以及后勤职能部门的一些管理系统，例如财务管理软件、人力资源管理软件等;
所谓的管理咨询，就像一个“企业医生”，为客户(企业)诊脉、开药方、治疗和健康诊断!未来，新管理咨询内容的企业服务，将会以互联网平台的技术形态和供应链生态系统商业模式来为企业客户提供运营管理服务，而不是提供企业解决方案。
以上就是企业管理咨询服务类型有关内容，当前社会上有很多管理咨询公司，它们是一个服务性机构，通过为企业发展过程中在管理或职能专业模块中的问题提供解决方案，并协同建立项目小组通过项目管理方式以不同形式(咨询、培训、教练、硬件系统、诊断、调研等)完成交付，所以在咨询公司中会拥有许多专业咨询顾问和项目管理团队成员。
集团类的咨询权威华彩咨询有很多关于集团战略管理案例，我找了一个泥看看，你觉得不错的话去华彩咨询集团的网站上收集就可以了。他们上面的许多案例都是他们咨询的结果，比编写的应该要好。
华彩咨询集团经典战略管理案例——温州某低压电器制造商咨询案例
温州某有限公司创办于1993年，是以生产低压电器产品为主导，集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司现有员工1600余人，2007年出口创汇达5700多万美元，是国内低压电器行业的佼佼者。
该公司在浙江温州和上海嘉定兴建有两个工业园区，拥有现代化标准厂房7万多平方，形成了完整的专业生产体系、质量管理和控制体系、新产品研发体系和强有力的市场销售网络，发展成为集研发、加工、贸易于一体的私营企业。公司产品出口欧盟、南美洲、俄罗斯、中东和东南亚等30多个国家和地区。其中小型断路器、漏电断路器产品在俄罗斯市场的占有份额达到30%以上，2007年出口创汇达到5700多万美元。经过多年国际市场的拓展，目前公司已经连续六年位居温州地区三资企业低压电器产品自营出口第一位，并且成为国内低压电器行业产品外销的领军企业之一。
但是，该公司在发展过程中出现了公司治理不规范，股东会、董事会、监事会和经理层的责权利不清晰，公司的重大投资决策机制不合理、公司的发展方向不明确等一系列问题，亟需外部的咨询专家给予帮助解决。
在股东会方面，股东会运作不规范，职能未充分发挥。另外，公司章程关于股份退出的规定不尽合理
在监事会方面，监事会的监督职能尚未真正发挥
在董事会方面，董事会会议组织和决策机制不规范，决策能力有待提高，没有建立董事的考核激励机制，专业委员会没有很好地建立和运作
在公司治理文化方面，股东都是亲朋好友，形成了人治、人情为核心的治理文化，法治和业绩文化匮乏
在战略规划体系方面，需要进一步明晰公司未来的愿景、使命、战略目标、战略举措和实施计划
在投资管理流程方面，投资流程和机制不规范，导致公司有的高层对投资项目信任感下降
在发展方向和投资项目方面，股东董事对公司的业务发展方向没有达成共识，对已投资项目异议较大
在业务组合方面，目前尚未提出一个得到股东董事高度认可的、清晰的业务发展组合
本次华彩协助该公司完成的集团战略、基于战略的治理、绩效咨询，对于支撑该公司的未来腾飞具有决定性意义：
定位目标：完成公司由原有单一经营性企业管理角色向企业性的价值创造型集团型公司转型，完成市场化转型过程，重新确立公司新的角色定位；
战略目标：进一步明晰公司未来发展的使命、愿景和发展哲学，真正形成科学有序的投资组合、产业组合、横向战略，形成公司集成商业模式；
管控目标：建立起一套基于战略执行的战略管理系统和战略导向的公司高管层治理体系和绩效管理体系，强化总部宏观调控、价值创造、制度输出功能，形成良好的集团型管理模式；
知识目标：以一套完整的战略规划和战略导向治理、绩效管理体系呈现给贵公司，同时在项目运作中提供知识分享、培训，将顾问团队的知识、经验、思考方法转移给客户员工，从而使企业拥有一批中坚力量。
华彩管理咨询项目提供咨询作业和咨询辅导两个模块服务方案。咨询作业服务模块服务周期为三个月（2008.10.-2009.01），本模块基本工作分为以下六个阶段：
阶段一：项目规划、发展回顾与战略诊断。
建立前期调研的假设和分析模型，进行内部访谈，同时开始问卷调查；
从整体运作系统高度进行全面诊断，对该公司的发展、经营、管理状况进行系统性诊断，分析存在的各种问题，并深入剖析其背后原因；
对该公司原有战略纲要实施情况进行诊断，梳理该公司高层的经营意识和管理理念，在项目推进过程中持续对现行战略进行深层次解读，内涵再挖掘；
向决委会汇报诊断报告的主要内容，进行研讨、调整后达成一致、双方确认工作成果。
合作双方对项目内容和阶段安排达成共识，保障项目按阶段分步骤有序推进；
通过调研企业经营发展战略规划和实施情况，结合专业战略分析工具，清晰理解和识别该公司目前的发展战略规划问题。
阶段二：战略导向集团总部及子公司高管层治理体系设计。
在调研诊断的基础上，基于该公司整体发展战略和子公司发展思路的需要，设计该公司治理方案设计思路；按需要设计若干公司治理模式；
对于该公司，根据调研现状和发展需要，选择一种适合的公司治理模式，并结合企业特点，细化设计相关治理实施方案，重点包括优化重构董事会、监事会、各专业委员会的运作管理机制；确立董监事、执行董事、非执行董事的权责和工作管理机制；子公司董事、高管层的委派机制。
在对该公司所面临的外部环境和内部状况进行全面战略性分析和审视的基础上，设计确定集团发展模式，作为战略规划的基础；制定战略规划，确定企业发展的阶段性目标。
对该公司现有资源进行梳理，并对战略规划进行系统思考，分析公司现有核心业务的市场发展趋势及潜力，综合评价公司各项战略业务的市场竞争地位；
设计该公司未来战略性发展模式，重点研究核心产业投资产业结合的发展模式；
整合设计投资组合、产业组合和业务增长阶梯等集团战略的核心元素；
进一步挖掘打造核心能力和资源，设计资源能力、发展积累和发展路径。
对于该公司战略咨询项目，在为该公司提供战略规划解决方案的同时，必须同时建立战略管理能力，从根本上提高企业的战略能力和变革能力；
战略管理体系方案讲解、情景化和答疑，并在实施过程中予以辅导，确保该公司员工对变革方案能够融汇贯通，达到知－会－用的联接；
梳理和影响公司高层的决策架构；
基于整体战略规划，制定人力资源、财务、营销等职能战略。
阶段五：该公司投资产业的筛选标准和培育管理
对于此次该公司战略咨询项目，在为该公司提供战略规划解决方案的同时，必须同时建立针对产业投资的筛选培育能力，从根本上提高企业的战略投资和资本运作能；
在集团战略的高度，以投资组合及产业组合为基础，设计产业筛选标准体系；
基于该公司现状，确定资源型+技术型两大基本模式；设计该公司新产业培育模式、流程和相关方法，并选择产业进行模拟。
阶段六：战略导向集团总部及子公司高管层绩效管理体系设计
根据集团战略，确定集团总部及子公司绩效管理的核心原则；
根据公司发展战略，明确集团总部和子公司高管层绩效考核办法和关键绩效指标；确定高管层绩效合约方案及股权激励方案；
制定绩效管理方案实施建议；
高管层绩效管理体系设计能够体现对高管层的约束性和激励性；股权激励能够使得高管层的行为与公司的中长期目标保持一致
通过本咨询项目，设计了规范化的治理机制，界定了股东会、董事会、监事会和经营层的职责和权限，制定了完善的投资决策流程和机制。同时，华彩顾问还制定了该集团的战略发展方向和基本职能战略，帮助客户设计了组建集团的方案，构建了规范化的集团管控体系。
我们非常高兴能够选择华彩咨询集团为我们提供功能咨询，顾问组对行业的理解、专业、系统、深入的分析和周密的谋划，在集团公司组建和管理模式设计上给予我们很大的帮助，在总部组织构架和管控体系上给予我们很具实操性的咨询方案，并指导我们有效实施。更重要的是，通过咨询，是公司全体经理人员的经营管理观念发生了很大的变化。
